entrevista  

Paco Vives

Director general y miembro del consejo de administración de Grupo Futura.

Futura International Airways es la mayor compañía de transporte aéreo independiente (no perteneciente a ningÚn grupo turístico), especializada en vuelos chárter de media distancia. Futura ofrece una solución de transporte aéreo de excelencia, en cualquier lugar del mundo, adaptándose rápidamente a necesidades cambiantes de sus clientes y satisfaciendo las expectativas de clientes, pasajeros, socios, accionistas y empleados.

 

1. La crisis del sector aéreo ha hecho que el mercado haya sufrido grandes cambios en los Últimos años.¿nos podrías explicar cómo se ha ido adaptando vuestra compañía al nuevo escenario? ¿Consideras que Futura tiene nuevas oportunidades?

La situación para una compañía chárter independiente después de la crisis del año 2001, junto con la proliferación de las compañías de bajo coste no era, digamos, fácil. En Futura nos planteamos una estrategia basada en tres líneas: diversificación de clientes, "desestacionalización" y desarrollo de nuevas líneas de negocio aprovechando nuestra estructura y experiencia. Efectivamente, la realidad nos ha demostrado que por muy negativo que sea el entorno siempre, con imaginación y esfuerzo, las oportunidades aparecen y simplemente hay que tener a la organización preparada para convertirlas en realidades de negocio.

2. ¿Cómo se adapta y reacciona Futura ante este cambio?

Hemos pasado de ser una simple compañía de vuelos chárter que operaba en Europa a ser un operador aéreo que ofrece soluciones de excelencia en cualquier lugar del mundo, adaptándonos rápidamente a las necesidades cambiantes de nuestros clientes y satisfaciendo las expectativas de nuestros accionistas, socios, clientes, pasajeros y empleados. Hemos ampliado el horizonte, miramos mucho más lejos. El conocimiento y experiencia acumulados en diecisiete años de historia nos permiten hoy ofrecer nuestros servicios a otras empresas del sector y obtener un mayor aprovechamiento de nuestra estructura y empleados, ávidos de nuevos desafíos.

3. ¿Cómo lográis potenciar los servicios ancillary en vuestra compañía?

La línea seguida fue la de desarrollar un exhaustivo análisis de nuestra actividad y de nuestra competencia para identificar nuestras ventajas competitivas, los aspectos diferenciales (y que han quedado reflejados en nuestro "Company Profile" desarrollado junto con Amara). De esta forma pudimos identificar nuevas oportunidades de desarrollo comercial. Entender en profundidad los aspectos estratégicos que definen nuestra compañía fue la metodología seguida. A partir de ahí en Futura hemos potenciado la comercialización de servicios "ancillaries" que van desde el servicio de mantenimiento a terceros, el asesoramiento en la compraventa de aviones, la consultoría en aspectos relacionados con la seguridad y la calidad o la formación especializada hasta el soporte integral en el lanzamiento de nuevas compañías aéreas.

4. ¿Qué pautas de actuación seguisteis para impulsar este proceso de catarsis?

En primer lugar, confianza en nosotros mismos como grupo independiente y, gracias a ello, somos capaces de dibujar unas líneas estratégicas claras y creíbles a medio y largo plazo que persiguen nuestra reafirmación como líderes en el mercado chárter europeo de media distancia. Por otro lado, en Futura buscamos el desarrollo hasta el límite de nuestras posibilidades, todas aquellas ventajas que nos da nuestra estructura, construida a lo largo de casi diecisiete años. Consideramos que tiene muchas utilidades el poder aprovechar la periferia de nuestra actividad para rentabilizarla y hacerla más eficiente.

5. ¿Cómo se refleja este cambio organizativo?

De ser una empresa individual hemos pasado a ser un grupo de empresas con proyección de crecimiento y expansión en nuevos mercados. Esto nos ha obligado a adaptar los recursos de gestión a la nueva realidad. Hemos creado un órgano o estructura central de gestión y las empresas individuales Únicamente tienen recursos directos para el desarrollo de su operación particular. Por otro lado, hemos tenido que desarrollar gabinetes de control que nos permiten asegurar el correcto funcionamiento de todo aquello que vamos montando sin necesidad de volver constantemente la vista atrás. Además, hemos logrado mejoras en la comunicación, tanto la interna como aquella orientada a nuestro entorno. Tanto para aspectos relacionados con el control como con la comunicación, buscamos la ayuda de colaboradores externos con nuestro deseo de que, con el tiempo, lleguen a formar parte de nuestra gran familia, igual que han hecho otros que han compartido desde hace años, y siguen compartiendo de forma muy activa, nuestra realidad empresarial.

6. ¿Cómo gestionáis el proyecto de internacionalización de la compañía?

Siempre habíamos sido una compañía internacional pero lo que nos planteamos fue diversificar nuestra base de clientes a la vez que abordar nuevos mercados. Para ello nos planteamos el desarrollo de acciones de márketing y comunicación, a fin de entender las necesidades y requerimientos de cada mercado y de cada tipo de cliente.

7. ¿Por qué decide Futura dar un impulso tan importante al área de márketing?

Principalmente por el cambio en nuestro modelo de negocio. Futura pasó de definirse desde su constitución hasta hace bien poco como una compañía de vuelos charter, donde nuestra variable competitiva era la flexibilidad, a ser hoy un grupo de empresas que ofrecen servicios aeronáuticos de calidad alrededor de la actividad principal chárter, basados en la experiencia operativa y dónde la variable competitiva es el know-how.

8. Y este cambio en el negocio ¿qué implicaciones tenía de cara a vuestros clientes?

De cara al mercado, el cambio en nuestra estrategia y modelo empresarial originó la necesidad de iniciar un proceso estratégico de segmentación y comercialización de nuestros servicios. Desarrollamos un análisis exhaustivo de las necesidades de cada uno de nuestros clientes: quién era nuestro target, qué necesidades solucionábamos y cómo era la forma más eficiente de llegar a ellos. El márketing nos permitió diferenciar tipologías de clientes, diseñar un portfolio de productos para cada grupo y una estrategia de comunicación.

9. ¿Y por qué el branding ha tomado tanta fuerza durante el desarrollo del proyecto? No resulta muy usual en una empresa madura de aviación.

El cambio de empresa individual a grupo se traduce en un cambio importante en la comunicación corporativa. Este cambio se impone también en las marcas: Futura crea una subsidiaria dedicada al transporte de mercancías (Flyant), inaugura otra subsidiaria en Irlanda (Futura Gael), consolida una escuela de aviación (Aerojet Center) y establece alianzas estratégicas en Alemania, Estados Unidos, Egipto y con importantes compañías de leasing de aviones. Nuestra estrategia de crecimiento se vería fuertemente reforzada con el reordenamiento de nuestras marcas.

10. Pero Futura ya tenía una marca fuerte, reconocida y con prestigio en el mercado.

Por esta misma razón queríamos que el crecimiento de la compañía no afectase a nuestro activo más valioso: nuestra marca actual. Una marca fuerte permite la apertura de nuevos negocios, aporta rapidez en la apertura de nuevos mercados, economiza la promoción, despierta el interés frente a posibles inversores, transmite seguridad y solvencia con clientes y genera confianza a los pasajeros. Una marca comunica mucho, tanto en su denominación como en su imagen. Nuestra marca es un elemento claramente diferenciador en el mercado en el que competimos.

11. ¿Qué beneficios aportó realmente a vuestra estructura?

La nueva estructura de marcas, junto con la estrategia de comunicación, nos permitió alcanzar una comunicación coherente y eficiente con todos los interlocutores de la compañía. Nos ayudó a establecer un guión a seguir, unas pautas estratégicas en la comunicación con nuestros clientes y con nuestros empleados. Hemos logrado establecer una conexión lógica entre nuestra identidad corporativa, lo que realmente somos, la comunicación con nuestros clientes y la imagen que tienen de nosotros.

12. ¿en qué otras áreas concretas ha aportado Amara soluciones a Futura?

Desde el punto de vista de márketing, el hecho de que nuestra empresa entrase en nuevos mercados reforzada la necesidad de mantener una estrategia de segmentación y posicionamiento muy clara, adaptada a los objetivos corporativos. La comunicación en este aspecto fue clave. Entender las necesidades de cada tipología de cliente, en mercados diferentes al español, era nuestro reto. A partir de un análisis exhaustivo de los requerimientos y especificaciones de nuestra cartera de clientes logramos elaborar un plan de acción para el lanzamiento de Futura en nuevos mercados: presencia en ferias turísticas y del sector, realización de roadshows en diferentes aeropuertos de Europa, desarrollo de campañas de comunicación y material comercial.

13. ¿Cómo se integra el trabajo de una consultora externa con el desarrollo de un proyecto que afecta a las líneas estratégicas del negocio?

En primer lugar, y esto es algo que pedimos a cualquier colaborador externo que quiera trabajar con nosotros, en Amara hicieron un esfuerzo real por entender nuestro negocio; el equipo de Amara trabajó duro y codo con codo con nuestra gente durante varias semanas antes de emitir ningÚn tipo de recomendación relativa a los trabajos que se les encargaron. Así, Amara nos planteó soluciones creativas e innovadoras, pero sobretodo, soluciones alcanzables y adaptadas a los requisitos y recursos de nuestra empresa. Por otra parte, nos ayudaron a reflexionar sobre la importancia de integrar la visión de marketing en nuestro negocio. En definitiva, conseguimos, juntos, realizar un gran trabajo.